软件外包一般都会涉及发包方和接包方。发包方是把部分业务和服务外包出去的一方，而接包方是负责帮助发包方完成外包业务和提供专业服务的一方。为了使发包方和接包方真正能够从软件外包中各取所需，达到双赢的目的，一般，发包方想降低成本或避开专业领域难点，接包方则想赚取服务利润，发挥专业优势、打造服务品牌，外包管理的出现就成了顺理成章的事情。外包管理是指发包方依据既定的规范和流程，评估选择合适的接包方，采用合适的发包方式，签订合同、监控开发过程和验收最终成果。当然，接包方必需熟悉发包方的外包管理流程和规范，才能提高自身竞争力，达到更好客户满意度，顺利完成外包任务。总之，软件外包的双方需要对软件外包管理规范和流程达成了共识，才可能有效地管理整个外包过程，从而使双方共同获益。

1.自制/采购的决策

发包方根据公司战略和市场/产品需求，必然首先对软件产品或部件的取舍进行决策，一旦决定上马该项目或者该产品，将会面临进行自制还是采购的决策。在这个阶段，无论是出于成本考虑还是资源考虑，都可能有将软件产品进行外包的需求，再加上软件外包服务提供商的BD推动，从而形成明确地外包需求。一般地，发包方会有专门负责外包业务的高层管理者，VP或者专门委员会，可称之为外包管理小组，来讨论和决定外包事务，这个阶段我们称之为外包决策流程。一旦决定将部分或者整个项目外包，甚至整个产品线或者部分业务流程外包，那么流程上会迅速进入选择接包方阶段。选择接包方阶段主要包括如下几个子活动。

1.1竞标邀请

外包管理小组准备《外包项目竞标邀请书》，然后与候选接包方建立联系，分发《外包项目竞标邀请书》以及相关材料。感兴趣的候选接包方与发包方有关人员及时交流，进一步了解外包项目，在指定期限之内撰写《应标书》，并将《应标书》及相关材料，用于证明自身能力，提供给发包方外包管理小组。《应标书》的主要内容有：技术解决方案、开发计划、维护计划、报价等。

1.2评估候选接包方

为了有效地评估候选接包方的综合能力，外包管理小组应使用《评估检查表》对候选接包方进行初步筛选，剔除明显不合格的接包方。只对通过了初步筛选的候选接包方进行综合评估。

《评估检查表》的主要评估接包方的技术能力、过程能力、人力资源能力、企业规模、国际化能力，具体指标有：

技术方案是否令人满意；

开发进度是否可以接受；

性能价格比如何；

能否提供较好的持续服务，维护；

是否具有开发相似产品的经验；

接包方以前开发的产品是否有良好的质量；

接包方的开发能力与过程管理能力如何；

接包方的资源，人力、财力、物资等是否充足并且稳定；

接包方的信誉如何，外界对其评价如何；

接包方是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMMI认证等；

接包方是否可以有效进行知识产权保护；

接包方是否有完善的数据备份和规避风险的方法；

接包方的地理位置是否合适；

外包管理小组要和候选接包方进行多方面的交流，如面谈、电话会议、正式会议、考察参观、Polit项目试验等。依据《评估检查表》评估候选接包方的综合能力。评估结论生成《软件外包承包商综合能力评估报告》。

1.3确定接包方

外包管理小组给出候选接包方的综合竞争力排名，并逐一分析与候选接包方建立外包合同的风险，挑选出最合适的接包方。将结论记录在《接包方能力评估报告》之中。

1.4确定外包层次

一旦完成接包方综合能力评估和排名后，根据结果进行外包层次确定，目前公认四种常见的外包层次分别为Onsite型外包、OO型外包，ODC型外包，BPO型外包。目前最常见也是最典型的方式为项目型外包，也是我们这次讨论的主要模式。Onsite型外包的进度、质量、监督控制都由发包方具体控制，而ODC模式和BPO模式是外包中相对高端的部分，流程复杂，这三部分我们在这里暂不讨论。

2签订外包合同

确定采用哪种外包模式后，外包管理小组和接包方会就合同的类型及合同的主要条款进行协商谈判，以便达成共识。发包方提供SOW给接包方，描述工作任务和要求，而接包方应提供方案和建议，Proposal，将原来协商好的报价，承诺等条文内容文档化，经过几轮的反复后双方签署，成为外包服务合同，或者签订专门的《外包服务合同》。

3外包服务实施过程

双方签订合同之后，就发包方而言，外包管理小组的外包管理活动远没有结束，而是应当主动监控外包服务过程并根据产品需求提供变更请求，如果有的话，从而避免高风险事件的发生。

外包管理小组应定期检查接包方的进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》。监督和检查的重点是：实际进度是否与计划相符？接包方的投入是否充分？工作成果的质量是否合格？一般从接包方定期提供的日报，周报，月报，里程碑报告等文档中获取相关的信息。外包管理小组应当督促接包方纠正工作偏差。如果需要变更合同、产品需求或开发计划，则按照事先约定好的变更控制流程处理变更请求。

对外包服务接包方而言，合同在签订之前就应该开始为项目的到来做好准备，接包方按照自己的流程，当谈判进展到某种程度后开始团队组建，资源准备等项目准备工作。一旦合同签订，应迅速进入项目的实施阶段。

项目的内部流程可以遵守一般的项目流程，但是外包服务的项目流程跟一般的项目流程又有较大的差别和自身特色。在下一个部分中会重点介绍一下外包项目跟一般项目的不通之处。

4成果验收

4.1验收准备

接包方将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。

4.2成果审查

验收人员审查接包方应当交付的成果，如代码、文档，等等，确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。

4.3验收测试

验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。

4.4问题处理

如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与接包方协商，给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。

如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给接包方。接包方应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。给发包方带来损失的，应当依据合同对接包方做出相应的处罚。

如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则接包方应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

4.5成果交付

当所有的工作成果都通过验收后，接包方将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给接包方。